丁全 

首创置业股份有限公司青岛公司  山东青岛  266071

【摘要】随着经济的发展及资本市场的日益成熟，企业的价值创造能力和资本运营能力已成为决定企业经营成败的关键因素，作为考核评价指标的经济增加值（EVA）相对比传统的全面预算管理在实践中日益显现出其优越性。本文阐述了经济增加值与全面预算管理的内涵，针对目前全面预算管理在实践中普遍存在的问题，探讨通过引入EVA对全面预算管理体系进行优化和改善，从而最大程度地实现企业战略目标落地及股东价值最大化。

【关键词】经济增加值；全面预算管理；股东价值最大化；

一、EVA及全面预算管理的内涵

经济增加值 (EVA）是由美国斯特恩-斯图尔特公司（Stern Stewart & Co.）基于“剩余收益”的思想突破和完善的一种价值分析模型和绩效评价指标，其基本思想是企业在经营活动中所创造的利润高于资本成本的部分才是真正意义上为股东创造的价值，EVA充分站在股东和债权人的角度评价企业经营者使用资本的效率和价值创造的能力。公式为：EVA=调整后的税后净营业利润-资本平均余额×加权平均资本成本。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，帮助管理者更加有效地管理企业以最大程度地实现企业战略目标。是企业全过程、全要素、全员参与的预算管理。

二、全面预算管理在实践中存在的问题

随着企业内外部环境的不断变化，传统的全面预算管理体系已不能完全满足企业经营管理的需求且在实践中暴露出越来越多的问题，存在的主要问题如下：

㈠ 过度追求利润最大化，缺乏战略导向性

传统的全面预算管理是以目标利润为导向，将追求会计利润最大化作为企业的经营目标。为实现经营目标，企业在经营中盲目扩大规模，削减和压缩必要的经营开支，或采取人为手段对会计利润进行粉饰和操纵，虽短期内实现了既定的利润目标，但从根本上影响了企业的长远发展及战略目标的实现，无形中增大了经营风险，隐藏了企业经营中存在的问题，忽略了企业真实价值的创造及资本的有效利用，使全面预算管理体系与企业战略目标发生偏离，无法真正意义上为股东创造价值。

㈡ 缺乏对预算执行的有效分析考核，预算调整随意性大

企业进行全面预算的执行分析通常只是按成本要素对各会计期间的预算与执行情况的差异进行比对，缺乏在预算执行过程中对各成本要素进行动态控制和预警以及偏差因素的剖析和考核，导致预算和实际执行出现较大偏差时，盲目的追加或随意的调节预算，造成项目目标成本不断加大。究其原因，在于企业预算控制意识不强，未对预算全过程予以足够的重视，业绩评价及奖惩制度不到位，使全面预算管理体系对企业的经营管理失去应有的制约作用。 

㈢ 预算组织体系不完善

健全的预算组织体系是实现企业战略目标的基础和保障，但目前大多数企业预算组织体系尚不健全，未设立专门的全面预算管理机构，预算的编制及执行控制通常由财务部门负责，缺乏应有的权威性和独立性。预算在编制过程中各业务部门参与度不强，决策层对预算指标的最终敲定及指标分解也普遍存在“拍脑袋”的现象，最终导致预算指标脱离实际且难以落实。

三、EVA对全面预算管理体系的优化和改善

针对传统全面预算体系在企业管理过程中存在的缺陷及诸多不足，将EVA指标充分融合到全面预算管理体系中，构建以EVA为导向的企业价值管理平台。

㈠ EVA的战略导向功能

基于EVA的全面预算管理体系是以企业战略目标为导向，通过对实现企业战略目标的价值驱动要素进行分解，将其作为构建企业全面预算体系的核心指标，同时也是制定绩效考核指标的基础，实现全面预算与企业战略目标的统一，使全面预算管理体系能够更有效的发挥其作用，杜绝经营者短期行为的发生，从根本上提升企业的核心竞争力及企业价值。

㈡ EVA对传统预算考评体系的优化

建立以EVA为核心的预算考评体系，就是将传统的以追求企业利润最大化为目标转化为以实现企业价值最大化为目标。通过在企业中充分普及EVA价值创造理念，使经营者在企业经营中能充分考虑资本的使用成本，避免盲目投资，提高资金的使用效率，最大限度的站在股东和债权人的角度考虑企业的长远发展，无形中优化了经营者行为，提高了企业整体的价值创造能力及资本营运能力。以EVA价值驱动因素作为业绩考核指标并与激励体系直接挂钩，充分调动经营者及员工的创造性和积极性，实现股东利益与过程控制及目标考评有机的融合，真正为股东创造财富的同时也为自己实现更高的报酬。与此同时，由于EVA指标客观的考虑了资本成本，杜绝了将资本成本作为无效成本所导致的会计信息失真，排除了对业绩指标考核的不确定因素，为预算考核及经营业绩的衡量提供了更合理有效的依据。

㈢ EVA对组织架构的重组

组织架构的合理配置是搭建全面预算管理体系的重要基础。为实现企业总体EVA目标的分解和落地，以EVA为导向的全面预算管理打破了原有的以业务类型设置部门的架构体系。通过对组织架构进行细分和重组，将能以EVA指标进行独立业绩评价的内部单元（即EVA中心）作为企业价值创造平台的组织基础，并充分赋予各EVA中心独立的决策权和明确的权责划分。通过衡量和跟踪各中心可控的价值驱动因素，以此作为业绩评价和激励的基础，使全体员工明确自身的价值创造责任，充分发挥业务前端优势，调动其参与价值创造的积极性，也促使经营者将管理的重心放在能够为股东带来长期价值的经营活动上，实现企业的持续健康发展。

四、结论

综上所述，在这个以股东价值最大化作为企业经营目标的价值管理时代，EVA考核评价体系已经不仅仅是一种评价工具或指标，更代表了一种先进的企业文化和价值驱动理念。结合企业自身特点建立一套以EVA为导向的全面预算管理体系，使全面预算管理能充分发挥其控制、协调、激励的功能，对企业价值管理理念和资本利用效率都将产生积极影响，促使企业最终实现以股东价值最大化为目标的企业战略。

【参考文献】

[1] AL•埃巴．经济增加值-如何为股东创造财富[M] ．北京：中信出版社，2001．

[2]国务院国有资产监督管理委员会业绩考核局、毕博管理咨询有限公司．企业价值创造之路[M]．北京：经济科学出版社，2005．

[3]张岩贵．挖掘企业真实利润的新方法—EVA研究[M] ．北京：知识产权出版社，2010．

作者简介：丁全（1983.02-- ），男，汉族，山东青岛人，本科，中级会计师，主要从事企业财务管理工作。