王军宁

（中铁十局集团西北工程有限公司; 陕西西安   710065）

摘要：随着各局集团公司勘察设计院的成立，EPC总承包管理模式势必成为各局承揽工程并进行项目管理的重要管理模式。EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，也是各单位积极参与国际市场竞争的必备条件，所以对EPC模式管理研究，势在必行。本文基于此，先提出了EPC模式管理的优点，然后围绕西南交大设计院国粤韶关铁路专用线工程EPC管理模式中存在问题进行分析和对策研究，总结出适合铁路建设的EPC管理模式及方案，对其它类似工程有一定的借鉴作用。

关键词：铁路工程；EPC; 优点；存在问题；对策

EPC(Engineering，Procurement，Construes ion)工程即设计、采购、施工总承包工程。EPC工程起源于美国的20世纪60年代，为加快经济建设，EPC工程总承包应运而生。EPC工程管理模式的显著特点是能够充分发挥市场机制，是工程建造与设计的完美结合，正确使用EPC管理模式能够使工程建设项目达到质量优、速度快、造价低的效果，EPC工程的关键是依赖合格的总承包商，使用标准化的程序进行严格的EPC工程管理，并使用现代化的管理工具——计算机网络，使复杂的工程项目变得简单和清晰。

一、采取EPC管理模式的优点

　　 （一）降低成本 

　　 总承包模式一般采用固定总价合同，有助于激励总承包商利用设计的优势和经验，对施工图设计和施工过程进行优化，减少无效费用，降低成本。 

　　 （二）提高工程质量 

　　 在传统模式下，出现工程质量问题，设计单位与施工单位往往相互推卸责任，业主的利益得不到充分保障。在总承包模式下，工程质量由总承包商总体负责，责任清楚，增加了总承包商质量管理的责任感，增加了过程的通盘性和衔接的合理，从而很大程度上消除了质量的不确定因素。 

　　 （三）节约时间，加快进度 

　　 在传统模式下，施工图设计基本完成后进行施工招标，对工期比较紧的铁路建设项目十分不利。利用总承包模式，施工图设计和施工可以同时进行，边设计边施工，加快施工进度。总承包商由过去分阶段的分别管理变为通盘考虑、相互衔接的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律。 

二、EPC模式管理重要流程（方案）

因为很多EPC项目沿用以前传统的管理模式，势必造成国内铁路项目EPC模式管理中没有完整的资料可供参考，碰到EPC模式的项目就抓瞎，不知道从何下手，基于此，分享一下EPC模式管理的经验，主要阐述重点，以供共同学习。

小型铁路项目（3个亿以下）EPC模式管理中项目部组织机构采取典型的五部两室，比较大型项目采取矩阵式组织机构，项目成立后由项目部编写《项目管理实施计划》，明确项目部相关人员、相关部门的任务、要求及工作方法。主要内容：1.项目部设计管理及技术管理实施计划；2.项目部分包管理实施计划；3.项目部生产与工期管理实施计划;4.项目部成本管理实施计划;5.项目部质量管理实施计划;6.项目部安全与职业健康管理实施计划;7.项目部环境管理实施计划;8.项目部收尾管理实施计划;9.项目部信息及沟通管理实施计划;10。项目部综合事务管理实施计划; 《项目管理实施计划》在项目正式开始前完成编写，由项目经理审批和发布。

过程管理主要是根据项目实施的具体情况，项目经理编制《项目经理月度报告》，内容包括进度、质量、安全、环保、计价、索赔及反索赔事项。月度报告上报上级单位，上级单位对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。《月度报告》是考核项目经理的基本依据。

项目部考核：上级公司应定期或不定期（针对特殊情况）对项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核；上级公司对项目管理能力的考核每年度应至少3次。当项目发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专题考核；项目管理能力考核可到单位调查，也可审查单位申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力；项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。

三、西交大设计院国粤韶关铁路专用线EPC模式管理中存在的误区及对策

由于国内铁路专用线EPC模式没有完整的资料可供参考，所以施工中往往产生很多误区，国粤韶关铁路专用线EPC项目管理中出现以下问题：

技术管理中出现的问题，1、业主和监理单位一直要求公章使用中资料用章全部采取总承包的项目用章，资料审批表项目负责人和技术负责人签字采取总承包的项目经理和总工程师签字；检验记录签字栏采取分包单位的施工负责人和技术负责人签字，原因有两点：○1现有的铁路专用表格只有施工单位和监理、业主三方的签字栏，○2因为是总承包和业主签订的合同，所以签字栏要总承包签字盖章。正确的做法是设计院只有总承包资质、没有施工资质，所以资料用表中加上总承包签字盖章一栏，所有的资料上报有分包单位签字盖章后上报总包单位，由总包单位签字盖章上报监理和业主。这样管理就资料化和程序化，体现了EPC的管理特点，分包单位是施工责任主体，总承包单位是管理责任主体。2、项目公章名称的确定，因为EPC模式要求总承包和分包单位的公章必须体现公司的名称和项目名称，这样容易造成分包单位项目公章和总包单位项目公章没有隶属关系，出现一个项目两个单位在做，违反了招投标法。正确的做法是分包单位公章名称采取分包单位公司和项目分项工程名称，例如：xxx设计院xxx线上综合施工项目部或xxx标段项目部。总承包公章名称采取公司和项目名称，例如：xxx设计院xxxEPC总承包项目经理部。3、由于设计院和总承包是一家，同意出现不进行设计交底，施工交底代替设计交底的现象，把设计交底和施工交底的目的和内容混为一谈。

合同管理中容易出现管理不到位的情况，由于EPC模式管理中三边工程是合同的难点，三边工程在施工中的不可预见性、随意性较大，引发的变更较多，合同变更及补充协议的签订能否及时成为问题；正确做法是做好设计变更台帐，积极与业主沟通，形成四方会议纪要，要求业主出台设计变更管理制度，制度中明确要求变更流程，出图前必须先签订合同。与业主签订的总承包合同中必须明确三边工程补充协议签订的有关事项。

进度管理中业主随意压缩工期，增加了总承包方的风险，通过索赔弥补损失，但是索赔的主动权在业主手上，最终不一定实现，这样对总承包来说是不利的。其结果是导致质量事件发生。正确做法是合同中明确总工期以及不可预见耽误工期，可以申请延期。项目管理中收集延期证明资料，及时签证。

现场管理中容易出现业主直接和分包单位对接，造成总包单位管理出现混乱，执行力不足问题，正确做法是明确业主和监理单位直接对接的是总承包单位，分包单位与业主、监理对接必须通过总包单位。严格遵守资料化、程序化管理。

总结：结合本文对EPC模式管理的优点和现场存在问题的对策的研究，基本形成了一套简明正确的EPC管理流程方法，为以后类似工程提供了可靠的借鉴作用。

参考文献：

1、《EPC模式项目管理问题的探讨》易海波

2、《EPC设计施工总承包项目管理的认识与思考》姚洁