蔡亦东

浙江省能源集团财务有限责任公司，浙江杭州  310006

摘要：竞争是现代市场经济的本质体现，如何保证企业在瞬息万变、激烈竞争的市场中取得胜利，这只能依靠不断招聘符合企业发展战略目标和岗位胜任素质要求的企业高层管理优秀人才，能不断地填补职位空缺。

关键词: 下属高管;招聘现状;提升探索

A省拥有15家省属国有集团公司(以下简称“集团公司”)，经过10多年的长足发展，取得了骄人的业绩，为全省经济发展作出了卓越的贡献。在发展过程中，各集团公司下属企业高层管理岗位（以下简称“下企高管”）的招聘录用人员数以百计。各集团公司在下企高管招聘中采用多种有效措施，综合来看，主要有对内选聘下企高管采用考察和三级推荐相结合的方法；内、外公开招聘采用现代人才测评的方法。因此，应聘人员入职后一般都能尽快进入角色，并基本附合岗位素质的要求，应该说这些集团公司的下企高管招聘工作确有过人之处。

同时，及时完善三级推荐各级的权重、权重分值和被推荐人获得各级总分数值的计算方法；逐步建立下企高管公开招聘的胜任素质模型，这对进一步提升招聘工作水平，增强企业的核心竞争力均具有极其重要的意义

    一、A省集团公司的简况

A省国资委成立于2004年，所属有15家集团公司。经过十年发展，各集团公司积极应对复杂多变的市场环境，资源配置能力明显提高，整体营运绩效大幅提升，主要经济指标屡创历史新高，许多集团公司已发展成为行业内的排头兵、领头雁。

据统计，2014年，A省各集团公司的户均资产总额达到了410多亿元，是2004年的5倍多；并且培育出了4家“千亿级”企业；有9家企业资产总额和营业收入双超100亿元，有7家省属企业进入了中国企业500强，其中1家已连续4年进入世界500强。

二、集团公司下企高管招聘工作的现状及简析

集团公司下企高管招聘工作，主要是对集团公司下属企业的总经理、副总经理、三总师等高层管理人员的招收、测评和入职后的信息跟踪工作。

    （一）、集团公司下企高管招聘工作的现状

随着集团公司的不断发展、壮大，员工的招聘工作越来越显得重要。特别是下企高管的招聘工作，每年都由集团公司的主要领导亲自牵头，并主持召开招聘工作的重要会议，关心招聘工作的全过程。

集团公司主要领导始终明确要求招聘工作的相关部门必须遵照《党政领导干部选拔任用工作条例》与习总书记的“十六字”指示精神，严格按照下企高管招聘工作应遵循的原则、要求和相关程序，严肃、认真地做好招聘工作。

集团公司的下企高管招聘工作，由集团公司的组织人事部门负责，并组织相关部门和单位一起参加。现将该下企高管招聘工作的主要状况阐述如下： 

    1 、抓好下企高管招聘工作前的准备：

    抓好六项准备：即是拟定好招聘工作方案；明确招聘需求和编写招聘岗位说明书；做好招聘渠道的分析、选择和确定招聘策略；做好招聘信息的拟定与发布；做好招聘面试、笔试、资料、接待、测试等准备；做好应聘人员履历的审核和有效性筛选。

2、坚持下企高管招聘工作的主要原则：

坚持五项主要原则：即是坚持三公原则；坚持下企高管招聘单位层层参与原则；专家与群众代表参与测评的原则；应聘人员入职后的信息跟踪和信息反馈原则；始终坚持党管干部和党风廉政问题一票否决的原则等。

3、下企高管招聘工作的主要方法：

①集团公司内部下企高管的选聘方法是：

由集团公司组织人事部门的分管领导，组织相关人员前往需要选聘下企高管的单位，进行考察和组织该单位的员工代表、中层干部代表以及党政领导班子成员分别进行无记名投票推荐（以下简称“三级推荐”）。并将推荐的相关资料经规范操作后带回集团公司，作为集团公司董事会研究选聘录用该单位下企高管的主要参考依据；接着仍由集团公司组织人事部门负责，继续开展后续工作。

②集团公司内、外公开招聘的方法是：

运用现代人才测评的方法，主要是采用结构化面试法和无领导小组讨论法。这着重测试应聘人员整体素质的主要指标，即人的素质、能力和业绩的考查；其着重是考查人的实际工作业绩与经验，实际领导与管理能力，心理潜能和职业倾向素质等。

这一方法进行前，先由集团公司组织人事部门负责组织集团公司内外专家、相似下企高管岗位的现职领导与员工代表等，对该招聘岗位的素质要求，通过反复多次的讨论、修改基本一致后，确定为该招聘岗位应聘人员必须应具有的胜任素质要求。

 在应聘人员面试前，由集团公司组织人事部门负责人，组织7人专家评判组（面试评分权重为 70 %）和10人员工代表评判组（面试评分权重为 30 %）,各组在计算应聘人员的评判分数时，都各应去掉一个最高和最低分，获得平均分。

所谓结构化面试法首先就是根据对招聘岗位的分析、了解，清楚了对招聘岗位对人的能力要求，然后确定面试的评价要素，并对每一个评价要素预先编制好面试题目，制定相应的评分标准，对应聘者的表现进行量化分析；

  结构化面试是由测评小组，按规定的程序，对报考同一职位的应聘者，都始终如一地使用相同的考题进行提问（或将面试题预先列在试题纸上，待应聘人员进场时，发给书面测试题，任其充分自由发挥答好试题）， 使用相同的计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。

    无领导小组讨论是指采用情景模拟的方式对应聘者进行集体面试。它一般将5-8名应聘者，编为一组，给予一个与工作相关的问题，不指定谁是领导，也不指定每个应聘者应该坐在哪个位置，而是让所有应聘者自行排位、自行组织，测评者只是通过安排应聘者的活动，观察每个应聘者的表现来进行评价，让应聘者们进行1-1.5个小时左右的讨论，来检测他们各自的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧和非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，由此来综合评价应聘者之间的优劣。

③下企高管招聘工作结束后，扎实抓好以下四项重要工作：

    即是面试结束后的集中录用决策；录用前的背景调查；录用前薪资洽谈与录用通知发布和入职后的信息跟踪与反馈工作。

    （二）集团公司下企高管招聘工作的简析

该省的集团公司在十余年时间里得到如此长足的快速发展，各集团公司发展战略目标的定位正确，阶段性战略目标清晰、明确是关键；上级的支持、班子的团结、上下同心是根本；下企高管招聘入职后的及时进入角色是保证。确实，数以百计的下企高管录用入职后，能基本满足各集团公司的发展战略目标要求，应该说招聘工作确有过人之处。

但由于下企高管的招聘工作本是一项十分复杂、艰难的工作，存在着众多的不确定因素。因此，各集团公司的下企高管招聘工作也难免存在着以下不足之处：一是集团公司内部选聘下企高管的“三级推荐”方法，尚没有设定各级的权重、分值与获得总分值的计算方法；二是集团公司内、外公开招聘下企高管岗位的胜任素质模型尚未建立；这些在一定程度上会影响对下企高管应聘人员岗位胜任素质的正确测定。因此，曾有个别应聘人员在入职后，与岗位的胜任素质要求有一定的差距。出现了一些不尽人意的问题。这也说明了相关集团公司下企高管招聘工作，尚可更进一步完善与提高。这对集团公司的发展和核心竞争力的进一步提升都具有十分重要的意义。

    三、提升下企高管招聘工作水平的探索

    （一）、明确三级推荐各级的权重、分值和计算方法

1 、三级推荐各级的权重、分值的确定。运用三级推荐的方法推荐下企高管的总权重为：100%，总分数为：500分。现将各级的权重、各级按权重比例分配的分数（下面简称权重分）确定如下：一是集团公司招聘的该下属企业党政领导成员的权重为：50% ，权重分为：250分；该下属企业的中层干部代表（应在该企业的中层干部中随机抽取）权重为：25% ，权重分为：125分；该下属企业的一般员工代表（一般应在职代会代表中随机抽取）权重为：25%,权重分为：125分。

    2 、三级推荐各级总分值的计算公式与方法。为使下企高管招聘时，三级推荐的方法更具有操作性，上述已明确了各级的权重分,现对被推荐人在各级推荐中的总得分计算公式与方法如下：

被推荐人在各级推荐中获得的总分数=[该级权重分/该级的有效选票数（即是该级参选的总票数，扣除弃权票和废票数）]* 被推荐人获得的票数

以下以中层干部代表推荐举例说明：集团公司某下属企业，运用三级推荐的方法推荐下企高管候选人，参选投票的中层干部代表（以下简称中层代表）为26人（一人一张票，即为26张总票数）；但由于这26张选票中，发现有一张选票不符合选举规定的要求，是属于废票，其余均为有效选票；同时，这被推荐人中王某的票数相对比较集中，获得有效选票21张，请计算王某在中层代表推荐中获得的分数值。运用上述公式计算如下：

    王某在中层代表推荐中获得的总分数=[125分/(26张-1张)]*21张=105分

按照上述公式，再计算出王某在员工代表推荐中和王某在党政领导成员推荐中各获得的总分数，并将以上三项得分相加，便是王某在三级推荐中所获得的总分数值。

    （二）、明确现代人才测评的客观性依据

现代人才测评是指通过一系列科学的，定性与定量相结合，并具有规范化、标准化克服了主观随意性的，对人的比较稳定的能力和个性特征等进行系统、客观的评估过程。

例如：在招聘下企高管中的总经理时，应明确现代人才测评（以下简称“人才测评”）的客观性依据，这实际上是要求构建总经理的胜任素质模型作为人才测评时进行对照的标准化客观性依据。同时，这也明确了应聘者应具有总经理胜任素质。

胜任素质，又称能力素质，这是在20世纪70年代初，由美国哈佛大学教授麦克利兰创立的，这是能够有效预测被选拔人才绩效的方法；胜任素质在组织管理中是指驱动入职者作出卓越绩效的一系列综合能力素质，是入职者通过行为表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。应聘人员的胜任素质决定了其是否能适合从事于该岗位的工作，能预测其如入职后能达到什么样的绩效标准。

胜任素质模型，也称素质模型，是指将胜任素质(职业素养、技能/能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起；职业素养、技能/能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，并对各项内容和行为表现均赋予不同的权重与分数；通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现应聘者对于该项职业素养、技能/能力和知识的掌握程度。

1 、构建招聘总经理的胜任素质模型。构建胜任素质模型的常用方法，一般是运用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法和标杆企业参考等方法。

该公司要构建招聘总经理的胜任素质模型，可利用下属企业中，企业的性质、企业的发展战略、企业的文化和环境基本相同的标杆企业的总经理胜任素质模型为蓝本，明确总经理招聘企业的发展战略目标和绩效标准，运用专家小组法的方法来修正完善,从而构建成该招聘企业的总经理胜任素质模型。

专家小组法又称“德尔菲法”，这是在20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行判断预测，后来该方法被迅速广泛采用。

专家小组法的人数一般为二十人左右，专家对象根据实际需要，可以是集团公司内部下属相关企业有多年总经理岗位工作经验的任职人员，也可是直接上级领导、或上级相关部门领导、或直接下属部门领导等均可；同时，也可以是外部对企业有深入研究和充分了解的研究型专家；最好应使专家小组的成员多样化，这有利于从不同的角度，对原标杆企业的总经理胜任素质模型的各项素质和行为描述进行修正与完善。

专家小组法是采用背靠背发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查者发生关系，调查者分别将标杆企业的总经理胜任素质模型的15项胜任素质和50项行为表现描述、各项权重（总权重为:100%）与分数(总分数为500分)制成表格后，单独发送到各个专家手中，征询意见和要求修改完善，然后回收；汇总全部专家意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见再分别反馈给专家，再次征询意见修改完善，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样经过多次反复征询与修改、归纳、再修改，最后汇总成专家基本一致的意见，从而构建成该招聘企业的总经理胜任素质模型。

2 、验证总经理胜任素质模型。验证总经理胜任素质模型，首先是应按照上述确定的绩效标准，选取绩效优秀与绩效一般各3-6名建成两个样本组；其次是采用行为事件访谈法的方法对他们开展访谈；再次是分析构建的总经理胜任素质模型中所包含的各项胜任素质和行为表现，能够区分出绩效优秀组与绩效一般组；说明这总经理胜任素质模型的准确度和有用度都较高，可以使用于该单位的总经理招聘工作。

四、结束语

在招聘工中，获得真实、有效的信息和实现客观的评价都是甄别应聘者的基本要求。该集团公司在内部选聘下企高管时，可运用赋予权重和分值的三级推荐方法；在集团公司内、外公开招聘下企高管时可运用下企高管各相应岗位的胜任素质模型为依据，再运用现代人才测评的方法，对应聘者的知识、能力/技能、职业素养等进行规范的测试、客观地评估。实现了对应聘者的准确了解，将最合适优秀的应聘者录用在招聘的目标岗位上，以实现人与岗的最佳匹配。从而不断地提升企业的核心竞争力，实现企业的发展战略目标。

    参考资料：

  1.《35个绩效评估和绩效发展培训工具》，[英]特里吉伦 著，孙波、姜明译

2.《人力资源规范化管理工具箱》，张尚国 主编，中国纺织出版社

3. 《人力资源管理工具全解》， 郝惠文、刘景波 主编，化学工业出版社

4.《员工胜任素质模型全案》（第2版），杨雪 编著，人民邮电出版社