龙艳

中新天津生态城投资开发有限公司 天津  300467

摘要:全面预算管理作为一种管理控制手段，应从公司的战略出发，找准编制的起点。在编制过程中应重视预算编制、预算执行、预算控制、预算考评各环节。针对预算管理在实际运用中存在的问题，提出了应对对策。

关键词:全面预算管理、预算执行、预算控制、对策

全面预算是公司对一定时期内全部业务活动、财务工作等方面的综合规划、预测、控制和考核手段，基于详实、周密的业务数据，结合可量化的业务或财务指标，多以财务成果的形式呈现。全面预算作为一种经典管理控制手段，以其独有的既可以承接公司中长期发展战略，又得以充分体现公司阶段实力，而越来越多的受到公司的重视。

一、找准全面预算管理的定位

全面预算管理的特点较多，为了充分发挥其资源的有效配置、优化协作配合、调动个人积极性等方面，必须对全面预算管理手段给予准确定位。在此可以将全面预算的管理实践经验归纳为五个方面：即战略性、机制性、全程性、全额性和全员性，充分做好这五个方面的工作将有助于公司将战略规划落实到日常管理工作中。

(一)、战略性

    全面预算管理必须从公司的战略出发，而不是从公司所拥有的资源出发。预算是公司管理手段，不能替代管理本身，战略不是预算的成果，而是预算的基础。治理层和经营层找准公司的优势与发展方向，并将此战略化，清晰化，具体化，在实际经营过程中随着供求市场的波动适时进行调整，尽量确保年度经营目标与公司的战略目标一致。

(二)、机制性

    为了降低预算失控，公司需要建立预算机制，既包括在经营管理制度层面上的要求，也应当包括适当的管理控制机制如预算调整审核程序、预算管理控制软件等，从而进行约束、反馈和管理。

(三)、全程性

    全面预算管理的全程性体现在它对目标确定、预算编制、实施、监督控制及考核各方面都非常的重视，确保全面预算管理达到管理者期望的效果。全程性要求预算管理人员准确应对预算执行过程中发现的问题、风险，及时调整预算目标，重新分配公司资源，避免公司出现“预算就是一堆表，为了做预算而做预算，预算与公司发展战略脱节”等问题。

(四)、全额性

    全额性针对的是全面预算管理中的资金全体，这里的资金既包括财务预算的资金也包括公司日常运营中的资金。确保公司资源能够科学合理配置的前提之一是将预算全面体现到经营管理中，对公司资金需求量进行管理。此外，全面预算管理还建议公司要将内部资源和相关经营活动结合起来进行控制，更好的实行战略目标。

(五)、全员性

    全员性即全体员工都要参与到预算管理工作中，预算执行者要动员全体员工参与到预算管理的每个环节中，逐级分解预算管理总目标为每个员工的工作目标，激励并约束全体员工的工作。

二、充分重视全面预算管理的各个阶段或环节

全面预算管理的流程主要包括预算编制、预算执行、预算控制、预算考评。

(一)、确立积极可行的预算目标

    预算编制是预算管理的起点。预算编制是将公司预算目标逐层分解成各预算执行部和责任人的具体执行目标。因此，预算编制过程包括以下两个环节:

    首先，确定公司的预算目标。通过确定预算目标，可以清楚的看到公司未来的战略目标和发展方向，提供各种经济资源且合理配置。公司确定预算目标要切实可行、具有科学性，能体现预算管理的激励与约束作用。

    然后，预算目标被分解为责任预算目标，编制责任预算。责任预算目标是实现公司预算目标的基础。对于管理者来说，责任预算关系到绩效考核，是他们最关心的预算。责任预算目标对管理者具有激励和约束双重作用，在一定程度上存在冲突，这也使得责任预算编制过程非常复杂，公司应根据自身特点选择适合的全面预算编制方式。

(二)、加强预算编制过程中的沟通

预算编制程序是公司预算目标同预算编制进行对接的方式，主要有自下而上、自上而下、上下结合三种编制方式。三者各有优缺点，适用于不同的商业环境和公司管理风格。一般来说，对于多数公司，并不必要把三种方式割裂。预算基于公司战略，因此预算目标必须由公司高层管理者参与制定。同时，一线员工最为了解公司市场情况，主要负责预算目标的可行性，这也能够最大限度的调动下属单位参与预算管理的积极性，认同预算管理的积极作用，增强他们的参与意识。此外，在预算的编制过程中，公司管理者和基层员工之间对预算编制要进行充分的研究、商讨，使得预算为各方所接受。

三、及时发现解决预算管理在实际运用中存在的问题

（一）对全面预算管理缺乏科学的认识

全面预算管理是公司实现其战略目标的一种管理体系，它能够帮助公司提高前瞻性。但很多公司对全面预算管理的理解不够全面，经常出现以下三方面问题：

1、没有做到全员参与

很多公司把预算管理看作是财务部门的任务，而且员工也没有接受过关于全面预算管理方面的培训，在人员素质上不具备实施全面预算管理的条件。

2、没有做到全方位编制

全方位编制是从公司价值链和经营活动角度对全面预算管理的理解，全面预算管理应该从销售、生产、投资、资金等环节到利润、费用环节，最后到利润表、资产负债表及现金流量表等所有方面的预算。大多数公司只重视销售预算、生产预算、采购预算，而不能更加深入、详细的测算其他专项内容，比如人工预算、制造费用预算、制造成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算等。

3、没有做到全过程控制

全过程控制是对事前、事中、事后三个环节进行控制，即贯穿于编制、执行、反馈、分析、评价和考核全过程。大多数公司只是停留在编制阶段，在预算的执行上也只是简单地对成本费用进行控制，更不用说对预算的考核和业绩评价。

（二）全面预算管理脱离公司战略目标

以战略为基础的全面预算管理将公司战略与预算管理紧密结合起来，使日常预算管理成为实现公司长期发展战略的手段。但大多数公司所采用的预算管理办法缺乏战略相关性，有时甚至与战略相背离。主要原因有以下几方面。

1、预算管理与战略在组织和人员上相互分离

管理控制、战略计划和经营控制是公司内部管理的三个相对独立的层次，分别属于公司的高、中、低管理层。在实际工作中，一些公司由高级决策层制定战略目标，由公司的中层管理者和财务人员组织编制预算方案，为下一年的收益、费用、利润和投资设定财务目标，从而导致预算指标与战略目标的脱离。

2、公司战略不够合理，预算目标与公司的战略目标相脱离

产品的生命周期可以分为初创期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段，市场同样存在扩张与收缩波动，公司战略应当顺势而为，及时调整。在选择预算编制和控制模式的时候应结合公司在某一个阶段的战略目标来考虑，这不仅能够使预算管理符合公司短期发展的要求，也能与公司长期发展相适应。随着公司在生命周期循环的四个阶段中的变化，公司的战略目标也在不断发生变化，因而公司所要选择的预算编制和控制模式也应该不同。而一些公司在预算执行过程中没有结合实际情况制定各阶段的战略目标。

（三）预算管理考核不足

预算考核是指通过对各预算执行单位的预算完成情况进行检查、考核、评价，为公司实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议，是公司进行有效激励与约束，提高公司绩效的重要内容。

四、加强企业全面预算管理的对策

1、转变对全面预算管理的认识

全面预算管理是一种全员参与、全方位编制、全过程控制的管理，没有企业各部门各级员工的一致重视、共同参与，全面预算管理就实施不起来，即使实施起来，效果也不好。因此，转变企业员工对全面预算管理的认识是企业各个职能部门和各级员工对全面预算管理工作的支持和配合、最终顺利实施全面预算管理的前提。

2、有效地将全面预算管理与企业战略相联系

1）目前，不少企业高级决策层对企业战略和全面预算管理的认识不足。要实施战略导向的预算管理，就必须提升决策层对全面预算管理重要性和必要性的认识，从战略高度重新认识全面预算管理，进而全力支持战略导向的预算管理。

2）建立企业战略与全面预算管理之间的互动。全面预算管理是企业达到战略目标的手段，导致战略目标与预算管理脱节的主要原因是没有保持组织、人员、过程上的一致性。3）全面预算管理与产品生命周期各阶段战略目标相吻合。要使全面预算管理与企业战略目标相吻合，必须考虑产品生命周期的影响，企业应针对不同产品生命周期的特点对各种预算进行不同程度的控制。

3、加强预算管理考核

预算考核是一个动态的过程，在预算执行过程中（通常为半年为一个节点）和完成后都要进行考核，以便更好地实现公司战略和管理目标。如不能及时、全面、客观和准确的评价经营成果是否合理，是否与预算保持了大体一致，将极大地影响预算的权威，进而影响公司整体战略目标的实现。

综上所述，全面预算管理是现代企业内部管理的核心内容，能够帮助企业改善经营管理、提高经济效益，使企业成为真正的现代化企业。作为企业内部管理控制的一种行之有效的科学方法，全面预算管理应被各大企业集团应用，不断地向更广阔的行业领域扩展。