高海忠

陕西陕煤韩城矿业有限公司 陕西韩城市715400

摘要：在全球经济一体化的趋势下，人力资源已成为煤炭企业取得和维系竞争能力的关键资源。人力资源的开发与管理就显得尤为重要。人力资源开发与管理是通过对企业及社会人力资源的投资、积累、培育、配置和运用等手段，充分发挥人的知识和技能，尽可能挖掘人的潜能，从而最大限度地为创建“安全高效”型煤炭企业提供人才保障和智力支持，实现煤炭企业资本的保值增值和健康可持续发展。

关键词：煤炭企业，人力资源，开发与管理

作为煤炭企业如何搞好人力资源开发与管理，实现人岗有效匹配，充分发挥人的知识和技能作用已成为一个重要的紧迫的现实课题。

一、煤炭企业人力资源开发与管理现状

1、人力资源管理观念滞后，机制与体制有待完善。

人力资源管理的理念仍然停留在传统劳动人事管理的层面，人力资源部门整日忙于应付各种行政事务，对人力资源管理缺乏战略性研究，大多数煤炭企业没有真正树立人本价值的观念，忽视了对人力资源的开发和利用。选人、育人、用人机制不完善。

2、人力资源整体素质较低，结构不合理，严重制约着煤炭企业的安全生产和经营战略的实施。

目前，从学历结构方面看，煤炭企业人力资源队伍整体文化素质较低，据有关部门统计，国有煤炭企业职工中受过高中以上文化程度的人数占职工总数的18.6%，大专以上文化程度的只占职工总数的3.4%，大大低于全国职工文化的平均水平。特别是采掘一线的工人，大多是农民协议工，文化程度多为初中毕业，造成人力资源队伍不稳定，流动性大，安全生产意识和自保互保能力差，对煤炭企业安全生产的影响极其重要，据不完全统计，我国煤矿70%的事故是由于工人的违章作业、管理者的违章指挥造成的。从专业结构方面看，专业技术人员总量不足，主体专业工程技术人员比例较低，管理岗位对口专业人数少，一线和重要岗位技术力量薄弱，高技能工人比例偏低，占不到职工总数的5%。这些问题严重制约着煤炭企业“人才强企”战略的实施。

3、工资水平长期偏低，缺乏市场竞争力。

1992年煤炭企业实行自负盈亏以来，煤炭企业职工平均工资水平在全国排名逐年下滑。虽然近几年煤炭市场有所好转，煤炭企业职工工资水平增长幅度较大，但由于其基数很低，工资水平低于全国平均工资水平，与同为能源产业的电力、石油行业相比差距甚大。2005年煤炭行业在岗职工工资水平在43个行业排名中列倒数第二。对人才的引进、稳定工作十分不利，招工难、留住人才更难，造成煤炭企业具有竞争力的高科技人才、技术人员、井下一线技术工人短缺，而其他岗位人员富余，冗员现象严重。严重制约煤炭企业的可持续发展。

4、人才流失严重，主体专业人才出现断层。

    煤炭企业大多地处偏僻、工资收入低、福利待遇差、工作和生活条件艰苦、资源赋存条件差，人才流失严重，尤其是老的煤炭企业更为突出。自1993年到2002年的十年间，由于煤炭行业不景气，煤炭院校缩减了煤炭类主体专业的招生规模，且毕业生到煤炭行业就业比例下降，使得煤炭企业主体专业技术人才只出不进，出现了“断层危机”。

5、煤炭企业内部人才使用不合理。

一方面继急需的高成次专业人才进不来，满足不了企业发展的要求；另一方面人力资源的群体配置和结构优化不到位，管理岗位人才积压，严重浪费。

6、煤炭企业内部缺乏有效的激励和竞争机制，人力资源利用效率低。

    大部分企业存在着对专业技术人才重视不够，职称评定政策缺乏科学的评价体系，没有实现竞争上岗，择优录用的用人政策，干部任用不规范，论资排辈，人浮于事现象严重，合理的人才选择体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，对专业技术人员的激励机制缺乏实效性，影响了人力资源的利用效率，造成人才的显性流失和隐性浪费。

7、开发培训机制缺乏针对性和实效性

国有煤炭企业一方面注重产量投入资本，对人才的开发培训工作重视不够，培训体系不健全，人力资源投资严重不足，缺乏科学合理的人力资源培训规划和考核评价体系；另一方面对人才的培训重形式，轻效果，培训效果不佳，难以提高人力资源素质和能力。

二、加强煤炭企业人力资源开发和管理的有效途径和措施

1、转变观念，进一步树立“人力资源是第一资源”的理念。

人力资源是最重要的战略资源，在综合实力竞争中具有决定性意义。煤炭企业的发展战略和“十一五”规划的顺利实施，关键在人力资源，只有依靠人力资源才能将自然资源优势、资本优势、信息优势转化为核心竞争力和经济实力。煤炭企业必须深刻认识到加强人力资源开发与管理的重要性，牢固树立“人力资源是第一资源”的理念，坚持“尊重劳动，尊重知识、尊重人才、尊重技能和创造”的方针，以人为本，走人才强企之路，科学发展，努力将煤炭企业现有人力资源转化为人才资源，将人才资源转化为人才资本。人资资源开发与管理工作，周期长，见效慢，要增强人力资源工作的紧迫感，积极应对来自内部发展要求和外部环境变化的挑战，针对存在的问题和矛盾，在提高人员素质，改善队伍机构，加强经营管理、专业技术和技术工人三支队伍建设，控制人员总量，强化企业内部各级组织的忧患意识，责任意识，提高人力资源管理工作的自觉性，立足当前，着眼长远，谋划未来，加强领导，落实责任，把人资资源开发与管理工作作为决定企业命运的大事来抓，确保煤炭企业的可持续发展。

2、加强人力资源规划和实施工作。

以煤炭企业发展规模、速度及战略发展目标为依据，制定人力资源规划目标和年度计划，提高人力资源开发与管理的计划性，科学性和针对性。同时，要认真组织实施规划，一要建造一流的人力资源储备，构筑合理的人力资源年龄结构、知识结构、职称机构、能力结构以及各类人员在岗位上的配置结构。二是要做好人才引进工作，保持人力资本弹性。

3、加大人力资源开发力度，切实提高煤炭企业员工的整体素质。

要根据工作分析、职位说明书、人员配置分析以及绩效考核结果，制订科学的培训规划，加大培训经费投入，有步骤、分层次对员工进行全方位、前瞻性、系统性、针对性的培训，使培训活动制度化，规范化，不断优化人才结构。在培训内容上，既重视业务技能培训，又强化理论知识学习；既搞好学历教育，又搞好能力培养；既强化全员安全培训，又要重点抓好法定对象的安全培训，特别是采掘一线工人，班组长培训。在人才开发上，既要用好人才，又要积极引进人才；既要注重后续人才培训，又要培养产、学、研相结合的技术专家，应按照现代企业制度的要求，完善培训开发体系，建立健全职业资格考试、鉴定和评聘制度，实行“培训-鉴定-使用-待遇”一体方针，全面实施持证上岗制度和培训效果与晋级晋升挂钩制度，切实提高员工参与培训的积极性，全面提高员工的整体素质。

4、建立科学的人才激励体系和机制，激发员工的事业心、归属感和责任心，促进人才结构优化和优秀人才脱颖而出。

①营造人才激励氛围，坚持以人为本，尊重技术技能，重视创新和科研成果，创造一个鼓励员工开拓创新精神的宽松环境，重奖有突出贡献的开拓者；②开展职业生涯构建，引导个人职业规划与组织培养路线图相结合,实现个人与企业的双赢。建立职业发展档案；③强化人才的继续教育培训，健全完善企业与个人共同负担的继续教育培训投资体制，为优秀人才提供更多的培训和深造机会，可以选派到高等学府或国外先进国家学习深造，增强其参与培训的积极性、不断完善知识结构和能力；④丰富人才的工作内容。设立更具有挑战性的工作目标，让他们参与企业战略规划的制定、执行和实施等，使他们拥有更大的自由度和发挥空间；⑤按照效率有限、兼顾公平的原则，构建煤炭企业薪酬管理的制度体系，要建立知识、技术、资本等生产要素参与分配的薪酬分配方式。对不同岗位的员工实现不同的工资分配办法，坚持向重点岗位、艰苦岗位、高技能岗位倾斜，尤其是对有突出贡献的专业技术人员、经营管理人员、技术能手，可以实现特别津补贴、项目成果奖、技术创新奖、年薪工资制、特人特薪制、新增利润提成、股份期权等多元分配方式，真正实现一流的人才、一流的业绩、一流的报酬，对内具有公平性，对外具有竞争性；⑥切实完善、优化人才成长的内部条件，努力改善人才生活环境。实施地处偏僻的煤矿单位的员工公寓化和骨干队伍生活小区建设，面向骨干人员提供良好的生活和居住条件，增进人才安心煤炭企业的信心；⑦制定优惠政策，营造良好的事业成长条件，吸引和加大重点专业高校毕业生招聘和高层次人才引进工程，以满足企业对紧缺人才的需要。

5、建立和完善科学的选人、用人竞争机制，做好人才的选拔、使用、评价和奖惩工作。

要大力推行公开选拔、平等竞争、择优上岗、优胜劣汰等用人方式，不断扩大竞聘上岗的规模和范围。同时，要建立以能力和业绩为导向的、科学的、定性定量相结合的人才评价考核机制，科学鉴定人才类型和层次、建立人才库，把优胜人才选聘到合适的岗位上，彻底打破身份、学历、年龄界限，唯才是举、唯才是用，真正建立起“能者上、平者让、庸者下”的科学动态的人力资源管理模式，并与个人发展、薪酬直接挂钩，切实做到“人事相宜”，实现人和岗位的最佳配置。

6、加强煤炭企业文化建设，创造学习型企业，争做知识型员工。

培育具有强大凝聚力、激励力的优秀企业文化，提炼企业精神，整合文化理念，形成想干事就有机会，能干事就有舞台，干成事就有地位的人才管理理念，运用企业文化的力量，通过文化建设，规范企业和员工双方的行为，实现规范管理，科学管理和闭环管理，促进企业“人力资源潜能”的释放，促进煤炭企业的健康可持续发展。

 

参考文献：

[1]张伟南;钟秀云;浅谈煤炭企业人力资源管理[J];《科技信息》;2007年02期

[2]闫红,强化煤炭企业人力资源管理之我见[J];《科技信息》2010年07期