严勤

上海沪工焊接集团股份有限公司 上海市 201700

【摘要】呆滞存货管理是企业管理中的一项重要内容，尤其是在原物料及产品品种多样化的制造行业，如何预防和减少物料呆滞的产生，使呆滞损失降至最低；以及对形成的呆滞及时、有效的进行处理，以改善库存结构，提高库存周转率和资金使用效率，已成为众多制造企业库存控制与管理面临的一大课题。本文以制造企业（M公司）呆滞物料控制为研究对象，分析其存货管理的不足，找出呆滞物料产生的主要原因，分析并拟定改善对策。论文中所提到的方法对制造业提升存货管理效率、降低库存、准确掌控库存状况有一定借鉴和推广意义。

【关键词】呆滞存货 预防  控制 对策

存货作为一项资产，是企业生产经营活动重要的物质基础，它包括各类原材料、在制品、自制部件、半成品、成品等。库存不足会造成物料短缺，增加订货成本；库存过多会占用大量资金，制约资金的有效周转；适量的库存可以满足生产和销售环节的需求，保证生产的持续平稳运行，降低储存及资金占用成本。如何在保证生产的前提下，制定经济、安全的库存量，降低呆滞风险是库存控制与管理的重要目标。

一、呆滞物料管理现状

M公司产品结构并不复杂，但因定制产品较多，原物料未能真正实行标准化，导致原物料库存种类繁杂，数量庞大，初步统计约4万多种，由物流部门统一管理。公司制定了存货管理规范，并对呆滞原物料进行了详细的定义。

所谓呆滞物料，是指自采购或生产（自制件）入库之日起，库存量过大、库存周转率极低、超过呆滞期限仍未销售或仍未使用完的物料。包括可能偶尔使用但不知何时才动用，甚至不再动用的情形。

（一）呆滞物料的日常管理

1、对自制零件和外购物料设定不同的呆滞预警期限。自制件3个月，外购物料6个月。

2、以外购物料为例，库存物料的存期用不同颜色的标贴加以区分，通过目视化管理实现货仓高效运作，既能遵循先进先出原则，也能及时发现及预防呆滞物料的产生。物料的存期和颜色的识别分为三个阶段：存期3个月以内使用绿色标签，标签上须注明物料入库时间作为物料先进先出的重要标志；存期超过3个月，6个月以内使用黄色标签，显示为超期预警；超过6个月存期的物料视为呆滞，标明存期过长，需要立即处理。存期色标贴示时要求在加贴呆滞预警或呆滞标示时，不能覆盖绿色先进先出标签

3、物流部门对呆滞物料实行目视化管理，每日对新增呆滞及消化的呆滞物料进行整理、汇总，并张贴于货仓公告栏，同时通过邮件系统将适时信息反馈至整个供应链环节及财务部并提醒关注。

4、物流部门每月对库存呆滞明细的产生原因进行调查、分析，并组织召开呆滞物料处理推进会议，跟进呆滞物料的处理进度。会议参与者包括研发技术、采购、物控、生产及财务等部门的负责人。会议内容包括：仓库呆滞库存的变动状况、各责任部门的处理情况、新增呆滞的产生原因及处理意见等。

（二）呆滞物料实际管理过程中存在的问题

虽然已建立较完善的制度与流程，呆滞处理的分工似乎也很明确，但每月新增呆滞物料的数据仍然居高不下，而呆滞处理的进度也不够理想，如2013年底呆滞物料期末库存较2013年中期上涨了2.6%。分析原因如下：

1、公司对呆滞物料的定义仅根据该物料在仓库的存放时长，未考虑原材料保质期因素。

2、未按物料类别分别设置呆滞预警期限，原物料仓的所有物料呆滞预警线一致，均将6个月以上未异动视为呆滞。公司的原物料主要包括：金属、包材、线材、五金、电器元器件类物资及一些辅料，未根据各种物料的性质、功能、重要性等因素进行区分，判断物料呆滞的依据不够客观。

3、对长期原物料呆滞界定不合理：原材料在呆滞形成期间内不存在采购和领料出库的情形，即视为呆滞。这里的出库并未区分生产正常领料、费用化出库或属于其他领料方式，实际业务操作过程中，当某种物料并非生产领料，个别部门偶尔动用且数量、金额很低的情况下，仓储即视为呆滞取消，并将该物料属性定义为正常物料，重新根据呆滞预警期限衡量该物料的账龄是否符合呆滞的标准。这种误判易导致库存信息失真，给物控部门的物料需求计划的制定与下发产生影响。

4、现有ERP系统对呆滞物料参数的设定不够完整，呆滞物料实物又未集中管理，部分呆滞物料的判定依赖于人的主观判断，会存在漏判、误判、漏报等现象。

5、定期会议并没有改变呆滞物料的处理一直处于由物流部门被动发现、跟进处理的态势，各责任部门并不能主动、积极地查找并分析原因，从源头杜绝，这是导致每月新增呆滞数据居高不下的最本质原因。单纯依靠物流部门的跟进，力度也不够，反而使推进会议的召开逐渐流于形式。

二、呆滞物料产生的原因

既然呆滞物料是指一段时间内（如一年或一季度）未使用或现存量超出一段时间的需用量的库存，那么从企业经营角度来说，“呆”和“滞”并没有严格的界限。“呆料”是指企业后续不会再使用到的库存，而“滞料”是指企业短时间内不会再使用，而后续会有需求的存货。两者给企业带来的都是负面效应。

有效识别呆滞物料产生的原因对企业呆滞存货的管控来说意义重大。呆滞物料产生的原因一般分为外部和内部两个方面。一方面，企业的外部原因：比如供应商、客户或外部环境变更等，这些影响因素对企业来说很难控制，也可理解为企业只能被动接受，无法避免，但企业通过与相应主体谈判，可尽量减少或消除此存货带来的风险，如将呆滞风险转嫁给客户、供应商等，此类存货被称之为“可补偿存货”。一方面，由企业的内部原因造成：比如采购人员超量采购、下错订单，BOM错误等，这种呆滞存货由于是企业内部管理不善造成，其所带来的损失完全由企业承担，也被称为“不可补偿存货”。从呆滞存货的管理来看，不可补偿呆滞存货使我们应该控制或降低的重点。

（一）内部原因

1、研发人员设计错误，或设计变更管理不到位

产品设计的完成主要是基于理想化的工艺来实现，但实际操作中往往存在诸多非理想因素的影响，如：物料的质量、产线工人的工作技能、现有的设备能力等。设计人员的经验欠缺，或者责任心不够，工作疏忽导致设计错误，直到投产时才发现无法完成产品的制造，因投产而买入的原物料则变成一堆废料。

客户对公司产品要求的变化十分随意，导致公司定制产品较多。针对客户的每单需求，由销售部、研发、生产技术部进行订单评审通过后才会确认接单。客户对制成品性能要求的提升、或者为降低产品成本而提出的产品设计变更过于频繁。设计变更是一项管理要求很高的工作，因研发部门未将ECN变更信息及早通知生产技术、物控、采购等部门，导致变更前物料已采购入库却无法使用而形成呆滞。

2、研发人员缺乏管理思维，无成本意识，不重视标准化工作

目前大部分的设计工程师空有技术而缺乏管理思维，在产品更新换代或进行技术更新时，凭自己的喜好盲目选定新型物料。一方面改型时未设置过渡期并通知物控、物流、生产等部门及早用完原有物料，突然变更为新物料，导致旧物料积压在仓库，无人过问。另一方面，改型时未考虑通用材料，随意变换零件或原物料的颜色、规格与品牌，导致单一品种的物料库存种类繁杂，如机器所用螺母、螺栓，规格竟有上百种之多，不仅增加了采购及仓储成本，也加大了物料呆滞的可能性，存货管理的难度显著增加。

3、BOM清单错误或耗用量未及时更新，导致订料错误

M公司的BOM清单由技术人员提供，因工作疏忽常会出现物料代码提供错误、量产物料耗用量未及时更新的情况；公司虽设置了专门的BOM清单录入岗位，但录入、复核工作由同一员工负责处理，同样会出现清单录入错误的现象，这2种情形均会导致物料计划错下达、物资错采购并形成呆滞。

4、生产计划下达错误或下达后再变更，未及时沟通知会，采购计划不能同步修正，导致已采购入库物料不能使用积压在仓库形成呆滞。

5、经生产技术部门确认的工程机未进行小批试制即进行量产，量产过程中发现设计要求需要改变，而此时物料已经大量采购入库，只能变成积压品。

6、物控对物料的管控仅局限于报表数据，疏于对库存实物的管理。

公司存在库存账实不相符的困扰，尤其是在金属类物料，只要仓库实际库存比账面库存多，物控人员就会错误判断，多下达物料采购计划。若后续无订单需求，此部分物料就变成呆滞。

物控人员关注物料与生产之间的平衡。但由于不熟练、怕担风险也会造成的多订、多买现象，导致存货的增加和呆滞物料的产生。

7、起订量及安全存量基准设置不合理而产生呆滞

经济批量及安全库存量设定太高，与实际的投产需要量有很大的差距，已经购买的原料就变成呆滞物料。原因包括：通用性不高的物料采用了安全库存量管理模式；安全库存量的基准设置不合理，仅由物控人员根据历史信息进行估算，缺少统计依据，同时也没有考虑所生产产品的生命周期的变化规律。

8、仓储人员物料管理不善

超计划收料。个别仓储人员工作不负责任，收料时未核对物料需求计划，或擅自收取无计划到料，多收物料若无其他需求，则形成呆滞。

当某类产品已不再有需求，物料管理人员未能及时统计出该产品所属所有物料，并将信息反馈至采购、研发等部门进行处理，从而形成大量呆滞库存。

9、采购策略失误产生呆滞库存

金属类物料属于M公司的常用物资，但价格受市场行情波动影响较大。制定采购计划时，根据历史数据及市场近期交易记录预期物料可能会涨价，并主观判断某种物料会缺货，或者同行采购会抢购物料，因而考虑产销计划需求而大量采购，囤积物料库存。当这些预测现象未出现，大量以战略备货名义采购的物资最终形成呆滞库存。

（二）外部原因

1、企业依照销售预测来准备生产物料，由于对市场信息的把握不准确，以及历史数据的不完整，销售预测判断失误而势必导致大量呆滞存货。

2、客户订单减少或取消

企业年度内会按照客户预期需求备货，但很难平衡生产与销售之间的淡旺季，不准确的需求平衡导致多生产、多备料。订单一旦减少或取消，势必造成呆滞。

3、新产品导入未出现问题，在批量投产时客户需求改变，此时物料已大量采购入库，造成呆滞。

4、供应商原因。如选择了地址较远、产能不足的供应商，物料交期长，导致最低订货量大于需求量。

三、呆滞预防的控制措施

对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。就M公司而言，如何在采购、生产、销售等整个供应链环节上全面预防呆滞存货的产生，需要全员参与、有效整合供应链、快速应变并及时处理经营管理中遇到的问题。

（一）研发阶段的防范

1、建立物料标准化平台，形成物料使用规范。

2、新产品评审时要综合考量新物料的通用性、成本、性价比、供应能力及生产操作的可实现性。

3、产品改良或工程变更时，研发部在变更前通知销售、生产、物控及采购部门，在最佳配套使用库存旧版材料之后再变更，最佳配套使用按照价值占比大的物料进行配套，如由研发或生产技术部门确认库存物料存在品质问题急需改进的，可进行立即变更。

（二）销售部门亟待关注的问题

1、销售人员要和客户充分沟通，了解客户需求，对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预期需求进行订货，防止客户取消或变更订单，提高订单履约率和预测准确率。当市场需求预期变化，销售订单取消或变更时，销售部门应在变更发生后及时通知生产和物控，以防止呆滞料的产生。对已发生的呆滞料，销售部门参与物控部门组织的评审，并提出相应的处理意见。

2、提高销售预测的准确性，重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对相应产品的市场需求做出合理预测。

3、新产品试产合格之前，禁止任何以电话或口头通知的方式要求备料，对于采购周期长的物料可提前进行备料，但需与研发部共同确认，确保不因过程材料变更或单位耗用量变更产生呆滞。

4、老产品停产退市，市场部应提前知会物控、生产技术和生产计划、物流，要尽可能消耗完库存的原物料。

（三）生产、物控、采购与物流部门应采取的预防措施

1、量产耗用量需定期更新，防止因生产技术或工艺改进但单位耗用量未及时变更造成的物料多采、积压与呆滞。

2、生产线必须严格按照标准用量领料，不得超领，多领。生产车间不可存订单以外的物料，严格控制生产过程中的中间在库原物料，常规备损物料按规定损耗率备货，倒冲物料按系统工单需求提前调拨，（如：线材、金属类物资等），多余物料必须根据工单的完工情况及时清线退料。

3、建立材料消耗标准，加强物料领用、非正常损耗及不良的控制。物控在下单过程中需严格控制库存量，核对即时实物库存，急料及提前备料必须注明申请原因且经批准后采购方能下单。

4、采购宽量由物控来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大的物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量，其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。

5、选择就近供应商，缩短交货周期；控制最小订购量（MOQ）、最小包装量（MPQ）。物控严格监控原材料的库龄、库存结构等计划信息数据，每月根据需求检查调整安全库存量。采购与物控每季度检讨和排查一次，确保系统数据准确，避免多采或错采物料而导致呆滞。

6、采购严格按照计划管理部的要求在正确的时间采购正确数量的物料，特殊物料按最小批量购买时,采购成本由最小批量订单承担，所有采购按订单要求数量入库，由于非计划产生的供应商备货呆滞，由供应商自行承担。

7、物流部门严格执行先进先出的原则，定期盘点，确保库存数据的准确。

 

四、呆滞物料处理的改善对策

对于已经产生的呆滞物料，遵循“谁产生谁负责处理”的原则，责任部门要想办法处理，将损失降为最低。既然外部原因导致的呆滞物料，其损失可以转嫁，那么企业应该将呆滞存货控制的重点放在解决内部因素导致的呆滞物料上。除了需要对库存呆滞品处理流程重新进行梳理、确定呆滞责任归属以及将呆滞物料处理与部门绩效挂钩外，削减呆滞物料库存主要采用以下方式：

（一）内部削减

1、对于已造成的呆滞，物流部门应每月整理、更新呆滞材料，在呆滞材料品质没有问题的情况下，将呆滞材料清单发布至研发、技术部门，寻求技术部门打样品的试用或新产品的材料选定，达到呆滞材料的处理。

2、研发部门应协助提出处理意见，确认是否可以在新产品开发或在不影响功能、安全及主要外观前提下以呆滞物料代用类似物料。

3、二次加工利用。对呆滞物料进行分类整理、拆卸可利用元器件、恢复外观等，经加工处理的呆滞物料需经过品质检验合格方可重新入库。

4、直接报废或作为废品变卖。如已过保质期的物料、线材余料、金属类物资边角料等。

5、物流部对呆滞物料进行分类、分区放置、并标识清楚，以便于呆滞料的保存及处理。

（二）外部关联削减

1、客户承担变更损失

对客户定制的产品，在原材料采购前与该客户签订协议并收取一定比例的定金，以减少和规避客户改变或取消订单而产生呆滞，造成损失。如客户提出变更要求，须在物料消耗完或由客户承担呆滞损失之后实施。

2、公司内部确实不能进行利用的呆滞物料，但属于常用或供方可进行二次销售的物料，采购部门需主动与合作供应商协调，尽力说服其接受退换货或打折退换，供应商接受后可作为其优良合作记录。

3、原料退回供应商。呆滞材料如包装、品质等都没有影响，物流部门应联络采购部门考虑是否可以退回供应商，以减少公司呆滞物料，同时也能减少企业资金积压。

（三）市场削减

同行业消化或进行市场销售，企业可找机会直接销售或通过供应商代销的方式将呆滞物料出售给正需求或将需要此类物料的公司。

影响企业原物料呆滞的因素很多，本文仅真多一些关键及主要因素提出解决的对策，虽然在呆滞存货的预防、控制及处理有一定的效果，但仍处于探索阶段。

降低库存成本，提高物料利用率；减少库存积压与呆滞，是企业永恒的主题。提高存货管理效率不单是物流部门所能解决的问题，还需要采购、技术、生产、销售等多部门共同协作完成。