王跃 

（四川文理学院经济管理学院 四川达州 635000）

摘要：企业的竞争不仅仅是产品本身，更重要的是企业的组织结构、运作机制等流程性因素，宽带薪酬更好地适应了这一变化。本文就宽带薪酬的实施条件进行分析，进而探讨宽带薪酬的设计思路。

关键词：宽带；薪酬；设计

1.宽带薪酬的概念

所谓“宽带薪酬”就是指对多个薪酬等级以及薪酬等级变动幅度进行重新组合，使之变成相当少数的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围，其本质就是减少薪酬等级数量和增加薪酬等级幅度。传统的薪酬等级可多达几十个，薪酬变动比率大概在40%-50%之间，而宽带薪酬的变动幅度可达200%-300%，至少都在100%以上，而薪酬等级也一般只有几个。

2.宽带薪酬的特点

2.1有效地适应了组织结构的变化

随着经济全体化、一体化进程的进一步加快，企业的竞争不仅仅是产品本身，更重要的是企业的组织结构、运作机制等流程性因素，究其原因是消费者的需求更加多元化、多样化和个性化，在对产品越来越挑剔的同时，对产品及服务的及时性提出了更高的要求，快速的顾客响应已成为企业竞争的一大法宝，而这又需要组织结构做出相应的变革，即由传统的金字塔式的组织结构向“以横向流程为基础”的扁平化组织结构转变。

2.2减少职位评价的复杂程度

企业的薪酬体系遵循的基本原则是实现其内部的公平性、一致性，对组织内的所有职位或相关职位的相对价值进行科学评价。传统的薪酬体系中薪酬等级众多，一方面会增加职位评价的时间成本，同时，在职位的相对价值相似或差异不大时可能会将职位放置在不同的薪酬等级之中，势必会影响其薪酬，难以实现内部公平性、一致性。而宽带薪酬中，由于薪酬等级数量较少，一个薪酬等级包含的职位较多，此时，则只需要对具有代表性的职位进行相对价值排序，然后把相近的职位都可放在同一个薪酬等级之中，大大减少了职位评价的难度，节省了大量的时间和成本。

2.3能有效避免“彼得高地”现象

1969年，管理学家劳伦斯.彼得在《彼得原理》中指出，在一个等级制度中，每个职员都倾向于上升到他不能胜任的地位。比如一个娴熟的操作工人希望自己成为管理者，尽管他没有相应的管理才能。从薪酬管理的角度来看，员工出于对金钱的欲望和为了体现个人价值时（员工薪酬往往是员工个人价值的一种体现），都会想方设法向更高的职位奋斗，因为在传统的薪酬管理体系中，薪酬都是以岗定岗、以岗定薪，员工的薪酬往往取决于他在组织等级中所处的位置和拥有的职位，但是员工自身并不能胜任该工作，这不仅会提高企业的总体薪酬成本，更会使员工能力难以匹配职位，大大降低员工对组织的贡献。而在宽带薪酬体系中，很多职位都归为一个薪酬等级之中，员工的薪酬不仅仅是由职位决定的，更多的是取决于该员工的工作业绩。员工甚至不用获得职位晋升也可以获得高于其领导的薪酬，其前提条件是该员工的绩效水平高于其领导。企业会向员工传递这样的信息：只要你能提高自身的技能水平和业绩，就会获得更高的薪酬。员工可以长期在该职位下工作，但是薪酬水平会随着绩效水平的提高而提高，这样能有效地避免“彼得高地”现象。

2.4有利于薪酬管理者对总体薪酬的控制

传统的薪酬结构，需要设计每个等级的薪酬变动比率和相应的职位等级的市场薪酬水平，然后计算该薪酬等级的最大值和最小值，进而确定薪酬等级的上限、下限，则每个等级需要量身定做的薪酬指导线和控制线。而宽带薪酬设计的管理者，则只需要一个总的薪酬预算线，这样就能更好地对该组的薪酬总量进行有效控制和管理，进而提高薪酬管理效率。[3]

2.5有利于企业更好实现个人绩效奖励计划

宽带薪酬是实现个人绩效奖励计划的主要内容之一。个人绩效奖励计划是针对员工个人工作绩效提供奖励的一种激励计划。只要员工的个人绩效水平较高，该员工就能得到相对较高的绩效奖励，这样有利于员工致力于个人技能和能力的提高，主动寻求机会提高自身素质，同时也为企业实现个人激励计划提供了支持。

3.实施宽带薪酬的条件

宽带薪酬只是一种薪酬制度，而任何一种制度的有效范围是由诸多因素所决定的，宽带薪酬也不例外。

3.1扁平化的企业组织结构是实行宽带薪酬的组织保障

传统的企业组织结构大多是垂直的直线型组织结构，其主要的特点是管理层级较多、管理幅度偏窄，整个组织往往被部门所割裂，领导与下属之间的能力差异和部门与部门之间的职位性质差异较大，而企业的薪酬往往也是根据职位的相对价值来确定的。较多的职位等级客观上决定薪酬等级的数量较多，有的大型企业薪酬等级多达几十个甚至上百个。宽带薪酬的薪酬等级一般都只有几个，故要实现宽带薪酬，企业的组织结构一定是管理层级较少、管理幅度较大，即组织结构扁平化。

3.2知识型员工是实现宽带薪酬的动力保障

一般情况之下，知识型、技术性、创新型的企业较为适宜采用宽带薪酬的管理模式。该类型的企业以知识型员工为核心，员工往往能积极主动寻求创新的机会，不断提高自身的技能和知识，而且原意并乐意承担更为广泛的责任。同时，也赞成将薪酬与企业或个人的绩效相挂钩的薪酬管理策略，这样能更好地体现自身的价值，而不是通过其他的途径获得职位的晋升才能体现其自我价值。与此相对应的劳动密集型的企业往往希望通过职位评价来评价其员工的相对价值，故难以有效地实行宽带薪酬这一薪酬制度。

3.3完善的绩效考核体系是实行宽带薪酬的制度保障

实行宽带薪酬的实质就是把企业中所有的职位归入几个少量的薪酬等级之中，在同一个薪酬等级中要体现其薪酬差异的并不是依靠职位本身的相对价值，而是根据员工的实际绩效。换言之，在同一个薪酬等级中，薪酬的变动比率较大，等级中的最大值与最小值之差较大，薪酬差距较大，而这种差距的决定的主要因素是员工的绩效水平，客观上就要求企业必须建立健全的绩效考核体系，包括任职资格和工资等级等内容。缺乏完善的绩效考核体系，而采用宽带薪酬难以实现企业内部的公平性、公正性与合理性，定会造成组织内部之间由于绩效考核评价而导致员工之间关系紧张，不利于团队的合作与企业整体绩效水平的提高。

3.4成熟的管理队伍是实现薪酬管理的行政保障

从操作层面来看，实施宽带薪酬减少了职位评价的复杂性，给薪酬管理人员“减负”，但实际上，实施宽带薪酬，给薪酬管理人员及整个企业的管理人员都提出更高的要求和挑战。首先，增加了绩效管理的难度，客观上要求构建科学的绩效考核体系，但又不能落入“纯粹的绩效”之中。第二，绩效考核往往只能满足员工较低层次的需求，较高层次的需求往往是较高的职位多带来的“权利”所决定的，但在扁平化的组织结构中，能在职位上获得晋升的机会越来越少，而且比例较小，大部分员工都会一直在某一相似的职位上致力于绩效的提高。当员工对权利的追求感到无望时，在一定程度上会不思进取或者离开该组织另谋“高就”，这就要求管理要开发出适宜于员工的激励机制，同时这种激励机制要有其针对性，这难免是管理者的一大难题。第三，宽带薪酬的实质是通过绩效水平的评价来体现内部公平性，往往忽略市场因素，缺乏外部的竞争力。

实施宽带薪酬要求管理者建立健全的、科学的绩效考核体系时，还得做好绩效沟通与管理工作，能开发出科学有效的激励工具，满足员工的多层次需求，激发员工的积极性和主动性。

4.基于宽带的薪酬体系设计思路

4.1根据企业的战略，核心价值观确定企业的人力资源战略

从企业层次上看，可把企业战略划分为总体战略、竞争战略和职能战略，要想实现企业的目标，需要综合运用三个层次的战略，薪酬战略是人力资源战略的主要内容之一，薪酬战略能否实现取决于人力资源战略。其原因是人力资源战略能将企业战略、核心竞争优势和企业核心价值观转化为可以量化的行动和指标，并能借助于薪酬战略强化员工的绩效行为，增强企业战略实施能力，有利于促进企业目标的实现。然后，再根据企业的人力战略和结合企业的内外部环境，尤其是是劳动力市场和相关的法律法规，确定企业总体薪酬战略，明确企业薪酬战略的总体目标和要求。

4.2建立适宜于宽带薪酬的扁平化组织结构

要实现宽带薪酬，组织结构一定要作相应的变革或改变。一方面，如果根据企业的薪酬战略要对企业中所有职位和职能等级都采用宽带薪酬，则企业的组织组织结构一定是扁平化的组织结构，非扁平化的组织结构一定要重新构建，需要对企业的业务流程进行改造或重组，其原因是非扁平化的组织结构的企业难以把企业中所有职位归类于几个少数的薪酬等级之中。另一方面，如果企业难以进行组织结构的变革，或现行的组织结构也适应于企业的战略，而该企业又希望借助于宽带薪酬来实现企业的薪酬战略时，企业可以根据不同的员工群体和不同类型的员工分别采用不同的薪酬模式。知识型员工、企业的中高层管理宜采用宽带薪酬，而非知识型员工、一线的操作人员可采用传统的全局薪酬模式，但在实行两种薪酬模式时，需要加强对两种薪酬的沟通和协调机制的建设。

4.3建立健全的绩效考核体系

宽带薪酬能否有效地实施，其关键要素就是企业是否拥有健全的绩效考核体系。宽带薪酬中，薪酬等级的数量一般都只有4-5个，在每个薪酬等级中，薪酬的全距较大，如何体现薪酬的差距的立足点就在于员工的绩效差异，而员工绩效的科学评价又取决于组织绩效考核指标和绩效标准确定的准确性和科学性。建立科学的绩效考核体系不仅能激励员工，而且能有效地遵循薪酬管理的内部一性、公平性的基本原则，实现宽带薪酬的目标，进而实现企业的薪酬战略。

4.4确定宽带薪酬的结构

一个完善的薪酬结构包含薪酬等级的数量、同一薪酬等级内部薪酬的变动范围和相邻两个薪酬等级之间的重叠和交叉情况三部分内容。首先，宽带薪酬等级数量的大致范围为4-15个，其具体的数值依赖于组织中能够带来附加值的不同员工的贡献等级，也就是员工拥有的技能和能力差异的等级数量，其决定因素有：职位等级的数量、工资等级级差、薪酬管理的便利性、企业的管理倾向和企业文化等。第二，薪酬变动比率的确定。宽带薪酬的变动比率至少要达到100%以上，甚至可高达200%-300%以上，远远地大于传统的薪酬的40%-50%，其变动比率的大小取决于特定职位所需要的技能水平、任职资格等综合要素。第三，薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠取决于两个要素：薪酬等级内部的区间变动率和薪酬等级的区间中值之间的级差。

4.5对宽带薪酬进行定价

宽带薪酬的定价要体现内部一致性和外部竞争性的原则。其内部一致性可通过工作分析、任职资格来确定职位的点值，并把相应的点值根据等级的数量要求进行排序和分组。而外部的竞争力需要对外部进行市场薪酬调查得到的职位薪酬水平与职位的点值之间建立其一一对应的关系进行回归分析进而确定该薪酬等级中薪酬水平中值。然后，再根据所确定的薪酬等级变动比率来确定薪酬等级中的最大值与最小值，其公式为，最大值=中值\(100%+相应薪酬等级变动比率\2),最大值=最小值*（1+等级变动比率）。其次，对同一宽带的不同职能或职位族分别定价，其定地价的方法包括绩效定价、技能模块定价和能力模块定价三种定价方法。最后，根据定价的结果把员工放入薪酬宽带中的特定位置。

4.6做好宽带薪酬的控制与调整

企业在经营的过程中，薪酬控制在很大的程度上是指企业对劳动成本的控制。其控制主要从宽带薪酬薪酬水平、薪酬的比较比率和劳动力成本的科学分析三个角度进行成本的有效控制。同时，企业及薪酬管理人员要认识到薪酬在保持相对的稳定性时，一定要进行适当地调整，只有适应外部环境和企业战略的薪酬策略才能实现企业的总体目标，这就要求企业要建立收集和反馈薪酬相关信息的机制，进行有效的薪酬调整和控制。

结论：宽带薪酬的本质是根据员工的绩效来确定其薪酬，目的是激励员工不断地提升自身的知识、技能水平，进而提高组织绩效。宽带薪酬并不是任何企业或企业的任何阶段都适宜的一种薪酬制度，它的有效实施与企业的战略、企业组织结构、企业员工等密切相关，同时，宽带薪酬的体系设计有其自身的流程与步骤。